DIE KATZE BLOSS NICHT IM SACK KAUFEN

Ideen und Ansätze, um die Verkäuflichkeit des eigenen Unternehmens zu steigern, gibt es viele. Die Versicherungsbroker sollten sich aber – und das erstaunt kaum – genügend früh und permanent mit der Thematik befassen. Zu den Hausaufgaben gehören nebst der Analyse der Verkäuflichkeit eben auch die Steigerung und Sicherung derselben. Dabei betrachtet der Broker sein Unternehmen am besten aus dem Blickwinkel des Käufers und stellt sich die Fragen: Wie mache ich mein Unternehmen langfristig attraktiv? Wie kann ich das Unternehmen besser positionieren? Wo habe ich Schwachstellen? Wo kann und vor allem wo will ich mich verändern? Hier kann auch der sprichwörtliche Mut zur Lücke durchaus angebracht sein. Nicht zuletzt spielt das Timing eine wesentliche Rolle. Es gibt immer wieder Zyklen, während deren gewichtige Marktplayer auf Einkaufstour sind. Wenn der Unternehmer seine Hausaufgaben gemacht hat, können solche Zeitfenster für den Verkauf genutzt werden.

Von Schönheitsfehlern und Illusionen
Auch nach der gesteigerten Verkäuflichkeit seines Unternehmens stehen für den verkaufswilligen Broker weitere Herausforderungen an. Spätestens beim eigentlichen Verkaufsprozess unterliegt er allzu oft einigen Illusionen.

NICHT OPERATIVE VERMÖGENSWERTE: Der Käufer will in der Regel nicht Geld für Geld kaufen, so Marcel Jans. Cash/Wertschriften, Immobilien, Beteiligungen usw., die nicht betriebsnotwendig sind, führen dazu, dass der Verkäufer diese vor dem Verkauf ausschütten muss oder der Käufer einen hohen Einschlag verlangen wird. In diesem Zusammenhang ist auch auf die «indirekte Teilliquidation » zu verweisen, d.h. die steuerlichen Konsequenzen, falls im Unternehmen befindliches ausschüttbares Kapital zur Refinanzierung des Kaufpreises eingesetzt wird. Eine zeitliche Einschränkung der Verwendung dieses Kapitals wird üblicherweise mit einer Klausel im Kaufvertrag geregelt und führt jeweils zu grossen Diskussionen in den Verhandlungen.

STILLE RESERVEN UND LATENTE STEUERN: Stille Reserven sind kein Mehrwert, sondern ein Minderwert, weil bei deren Auflösung Steuern anfallen und dies zu einem Geldabfluss führt. Folglich wird der Käufer dem Verkäufer die latenten Steuern auf die stillen Reserven vom Kaufpreis abziehen. Oft ergeben sich bei diesem Punkt langwierige Diskussionen über den anzuwendenden Steuersatz.

PROFITABILITÄT: Die Profitabilität des eigenen Unternehmens sieht in die Zukunft extrapoliert oftmals viel besser aus als die Vergangenheit. Doch Jans warnt, dass es eine Illusion sei zu erwarten, dass ein Käufer dem Verkäufer die rosige Zukunft oder Synergien, die sich u.a. aus Skaleneffekten ergeben können, bezahlt. Immer wieder zeigt sich, dass vermeintliche Synergien durch die teurere Infrastruktur und strengere Compliance-Richtlinien vernichtet werden.

WERTERMITTLUNG: Modelle für die Bewertung eines Unternehmens gibt es in unterschiedlicher Komplexität und basierend auf verschiedenen Finanzdaten. Schlussendlich ist das Bewertungsresultat immer nur eine Annäherung an den Marktpreis. Ein einfaches Vorgehen verwendet den durchschnittlichen Umsatz, Ebitda oder Ebit der letzten ein bis drei Jahre, korrigiert um Einmaleffekte sowie nicht betriebsnotwendige Positionen, und multipliziert dies mit einem Marktfaktor x. Diese Multiplikatoren- Methode kann eine gute erste Indikation ergeben. Ausgehend von dieser ungeschminkten Vergangenheit kann ein Blick in die Zukunft erfolgen und eine realistische Wertbandbreite bestimmt werden.

TIMING: Wenn der Entscheid zum Verkauf gefällt ist und der eigentliche Verkaufsprozess gestartet wurde, soll dieser möglichst effizient und zeitnah umgesetzt werden, denn nebst dem normalen Tagesgeschäft ist der Verkäufer auch im Verkaufsprozess stark absorbiert. Marcel Jans ist überzeugt, dass eine professionelle Vorbereitung zusammen mit der parallelen Ansprache von Käufern eine Konkurrenzsituation schafft. Damit kann sichergestellt werden, dass im Verkauf auch der Marktpreis (nicht der Wert) erzielt wird.

TRANSPARENZ: Welche Informationen wann offengelegt werden sollen, ist in jedem M&A-Prozess ein grosses Thema. Bei Versicherungsbrokern ist neben dem Personal der Kundenstamm das wichtigste Aktivum. Es ist üblich, während des Verkaufsprozesses die Kundenstruktur ohne Namen offenzulegen. Thomas Hofer von der UBS präzisiert: «Am wichtigsten sind nebst der Kundenstruktur die entsprechenden Verträge.»

UNTERSTÜTZUNG: Da ein Verkauf einer Unternehmung in der Regel nicht zum normalen Tagesgeschäft zählt, ist es ratsam, eine professionelle Unterstützung beizuziehen. Nebst dem Transaktions-Know-how spielt ein guter M&A-Berater auch Katalysator in schwierigen Situationen zwischen dem Verkäufer und dem Käufer. Dies ist insbesondere wichtig, wenn der Verkäufer nach der Transaktion weiterhin in der Unternehmung arbeitet. So geschehen bei Roberto Bertoldi, welcher weit vor dem Pensionsalter sein Unternehmen an die Aon Schweiz AG verkauft hat und seither dort in verantwortlicher Stellung tätig ist. Für die «hard facts» hatte er sich einen juristischen Berater an seine Seite geholt. Den Schritt, zu verkaufen, habe er nie bereut. Obwohl er eine gewisse Autonomie aufgegeben habe, verspüre er auch eine grosse Erleichterung, weil er sich auf seine Kernaufgabe konzentrieren könne.

Alternativen zu M&A
Kommt ein Verkauf an einen Dritten nicht in Frage oder ist aufgrund der Unternehmensgrösse ein Verkauf nicht möglich, müssen andere Möglichkeiten gefunden werden. Dies könnte u.a. der Verkauf an Mitarbeiter (Management-Buy-out) sein. In der Regel wird aber versucht, den Kundenstamm sowie die Mitarbeiter in einem Asset-Deal an einen Mitbewerber zu verkaufen. Bei Kleinstunternehmungen bzw. Kleinstbrokern sieht man auch häufig, dass die Geschäftsaktivitäten eingestellt werden, ohne eine eigentliche Nachfolgelösung.