Der Container-Crash

Morgenrunde bei Feldkamp im Büro. Werner Feldkamp, der Knurrhahn. Heute mal gut gelaunt. Läuft nämlich gerade »spitzenmäßig«. Feldkamps Lieblingswort, wenn nicht mal Feldkamp was zu knurren hat. 

Der Vorstandschef von P&R hat ein Rekordjahr 2013 hinter sich: eine Milliarde frisches Geld von Anlegern, die ihm ihre Ersparnisse anvertraut haben; viele Akademiker, viele Rentner. P&R kauft für sie Überseecontainer, vermietet die Kisten an Reedereien, alle drei Monate ist Zahltag für die Anleger. Und nach ein paar Jahren wird die Stahlbox verkauft, der Restwert geht an die Kunden. Das bringt Renditen zwischen drei und fünf Prozent. Nicht bombig. Aber: P&R hat nie zu spät gezahlt, seit knapp 40 Jahren. 

Das zählt. Feldkamp, Statthalter von Gründer Heinz Roth, der sich 2007 in die Karibik zurückgezogen hat, diesmal also umgänglich wie selten. Er hat Hajo Maier zu sich bestellt, den Konzernsprecher und Marketingchef. Maier – so erinnert er sich heute – riecht die Gelegenheit: dass Feldkamp endlich mal mit sich reden lässt. Über einen offiziellen Geschäftsbericht. Den es bei P&R nicht gibt. Milliardenumsatz, aber kein Geschäftsbericht. Maier, erst seit drei Jahren da, kennt so was nicht von anderen Firmen. Er würde draußen den Anlegern und der Finanzpresse gern mal was vorzei - gen. Von wegen Transparenz und so. Dass P&R topseriös ist, nichts zu verbergen hat. »Ein letztes Thema, Herr Feldkamp: P&R-Geschäftsbericht.« Drei Sekunden, das Wort hängt in der Luft; Maier beobachtet Feldkamps Miene. Dann weiter: »Na ja, es sind eben sehr viele Vorteile, die uns ein Geschäftsbericht bringen würde.« Feldkamp: »Vor allem weiß ich, welche Nachteile er uns bringt. Jede Zahl hinter dem Komma wird von irgendwelchen Idioten nachgerechnet, die nicht rechnen können. Das alles geht niemand etwas an, Herr Dr. Maier. Nicht wie wir einkaufen, nicht wie wir verkaufen, nicht unsere Mieteinnahmen, nichts.« Feldkamp holt kurz Luft. »Wir haben eine Milliarde gemacht letztes Jahr. Ohne Geschäftsbericht und den ganzen Scheiß. Wir sind die Nummer eins. Spitzenmäßig.« Aber Maier bohrt weiter: Was, wenn die Container-Geldanlagen bald von der Bankenaufsicht genehmigt werden müssen? Dann wird es sowieso jede Menge Pflichtzahlen geben. Jetzt wird Feldkamp zu dem Feldkamp, den Maier kennt. »Was wir veröffentlichen, entscheiden nicht irgendwelche Idioten, die irgendwelche Scheißgesetze machen. Sondern wir allein. Ihr ganzer Transparenzscheiß war von Anfang an eine blödsinnige Idee. Und wie wir kalkulieren, geht niemand etwas an. Die Anleger nicht und auch nicht Ihre Freunde von der Scheißpresse. 

Die schreiben sowieso, was sie wollen. Die Anleger kapieren das so weit nicht. Die kriegen ihre Mieten, und wem das nicht passt, der soll wegbleiben. Geschäftsberichte sind für Idioten, Dr. Maier.« An diesem Morgen im Februar 2014 hatte Hajo Maier an der Wahrheit gekratzt. Am größten Anlagebetrug in der Geschichte der Bundesrepublik – vier Jahre bevor er aufflog: P&R hatte den Anlegern 1,6 Millionen Container verkauft; knapp eine Million davon gab es nie. Nur Luft. Was mal als seröse Geschäftsidee begonnen hatte, war längst zu einem Schneeballsystem verkommen. Spätestens seit 2007 wurde das frische Geld der Anleger nicht mehr nur dafür benutzt, neue Container zu beschaffen. Sondern auch dafür verheizt, die Forderungen der alten Anleger zu bedienen. Ein Geschäftsbericht war da bestimmt das Letzte, was Milliardenbetrüger gebrauchen konnten. So viele Zahlen lassen sich auf Dauer gar nicht zusammenlügen, als dass nicht ein Finanzjournalist oder Wirtschaftsprüfer die Lüge entdeckt. Also kein Geschäftsbericht. Stattdessen: Geld einsammeln, immer weiter. Auch mit Maiers Hilfe. Ohne ihn und seine Marketingabteilung hätte P&R niemals so viel Geld angesaugt. Pressegespräche, Werbekampagnen – er war ein Profi für die Profiteure. 

Einer, der für sie den Schneeball größer und größer machte, ohne zu wissen, was er tat. Wer ihm das nicht glaubt, dem erzählt Maier auch von der größten Dummheit seines Lebens: dass er kurz vor dem Ende noch sein eigenes Geld bei P&R neu angelegt hatte. Und das Geld eines engen Verwandten. Fast alles weg. Heute, drei Jahre später, ermittelt die Staatsanwaltschaft München immer noch irgendwelin einem Monsterfall, der 54000 Anleger vermutlich 2,5 Milliarden Euro gekostet hat, darunter viele ihre gesamte Alters - sicherung, das Polster für den Lebensabend. Die Ergebnisse sind dürftig. Feldkamp: tot. Gründer Roth: tot. Vertriebsvorstand Wolfgang Stömmer: tot. Tote klagt man nicht an. Auch die Ermittlungen gegen den letzten Vorstandschef Martin E. sind im Juli eingestellt worden. Hat angeblich zu wenig gewusst, um etwas begriffen zu haben. Sagt er selbst, sah dann die Staatsanwaltschaft ebenso. 

Bleibt noch Roths Sohn Harald – zähe Ermittlungen, wie die Staatsanwaltschaft zugibt, möglicherweise auch ergebnislos. Was diesen Fall bald drei Jahre nach der P&R-Insolvenz noch einmal aus der Dämmerung des Vergessens herausreißt, sind die Erinnerungen des Marketingchefs Maier. Eine 300-Seiten-Dokumentation, die er 2019 für seine Aussage als Zeuge bei der Polizei verfasst hat. Darin enthalten auch die Szene aus dem Februar 2014 – zumindest so, wie Maier diese Szene und viele andere erlebt haben will. Dialoge, Auftritte, der ganze Habitus bei P&R, alles gestützt auf Notizen der damaligen Zeit, auf Akten, auf Zahlen, auf sein Gedächtnis. Vielleicht nicht perfekt, aber die einzigartige Innenansicht eines Jahrhundertbetrugs. Klar, die Erinnerungen von Beteiligten sind mit Vorsicht zu genießen. Erst recht, wenn andere sich nicht wehren können, weil sie tot sind. Oder – wie beim letzten Chef Martin E. und bei Gründersohn Harald Roth – alle Fragen des SPIEGEL unbeantwortet bleiben. 

Andererseits geht Maier, gegen den nie ein Verfahren lief, mit sich selbst hart ins Gericht. Bis heute wirft er sich vor, dabei gewesen zu sein. Nicht beteiligt am Betrug, aber am Erfolg der Betrüger, weil er im Marketing seinen Job gut machte. Er schildert Gespräche mit Roth, Feldkamp. Den ganzen Größenwahn, den ganzen Irrwitz, den ganzen Dilettantismus. 

Die Gier, die Kälte, die Brutalität, mit der sie die Kleinanleger bis zum Ende mit in den Abgrund zogen. Und wie das alles verborgen blieb hinter der Fassade eines Konzerns, der für Anleger so seriös, so sicher erschien wie die heimische Sparkasse oder Volksbank. Jene Institute, die den Kunden oft genug P&R-Container als sichere Anlage vermittelt hatten.Hajo Maier, Geschäftsführer einer Marketingagentur in München, betreute P&R zunächst als Kunden. Feldkamp hatte 2009 angerufen. Maier kannte keinen Feldkamp. Er wusste nichts von P&R, nichts vom Containergeschäft, wusste nicht, wie Feldkamp auf ihn gekommen war. »Spielt keine Rolle« – Feldkamp, der Knurrhahn. Typ Generaldirektor, die Fragen stelle ich. Was Maier dann bald wusste: P&R, gegründet 1975 von Heinz Roth, war eine Riesennummer auf dem grauen, unkontrollierten Kapitalmarkt. Container auf allen Meeren, bei allen großen Reedereien. Immer schon fest vermietet, bevor sie an Anleger in Deutschland verkauft wurden. 

Zeitweise machten sie knapp fünf Prozent der weltweiten Containerflotte aus. Echte Sachwerte also, mit garantierten Mieteinnahmen, ohne Risiko. Angeblich. P&R zahlte auch Maiers Rechnungen immer pünktlich. Feilschte nie. Feldkamp zu Maier: »Sagen Sie mir, was das kosten soll. Es ist egal, was es kostet. Ersparen Sie mir Ihre Angebote. Aber das lernen Sie noch.« Was lernen? Dass im P&R-Universum anders gezählt wird? »Dr. Maier, merken Sie sich: Wenn ich 100 sage, meine ich Millionen. « Oder dass Feldkamp nichts wissen wollte, was andere Kunden wissen wollten? Detaillierte Kosten, Projektbeschreibungen – »wie lang soll ich mir diesen Scheiß noch anhören?« Vor allem jedoch: dass der Laden im Geld schwamm? Obwohl er ja in Wahrheit mindestens schon seit 2007 absoff. »Die waren 1975 nicht als Betrugsunternehmen gestartet«, sagt ein Münchner Ermittler, »aber irgendwann haben sie gemerkt, dass sie zu wenige Container haben, zu hohe Renditen zahlen, die Einnahmen deshalb nicht mehr reichen. Und haben sich gesagt: Jetzt sind wir schon so weit gekommen, jetzt reiten wir weiter in den Sonnenuntergang.« Eines Tages sagt Feldkamp zu Maier: Einen wie Sie könnten wir gebrauchen. Ganz. Und Maier kommt ganz, mit Haut und Haaren. Sein erster Tag: 1. April 2011. Für die Milliarden, die P&R bewegte, war der Firmensitz geradezu mickrig. Eher Einfamilienhaus als Konzernzentrale. Gut, sie lag im Münchner Millionärsvorort Grünwald, verströmte aber das Bescheidene, Bodenständige, das man P&R-Eigentümer Roth immer nachgesagt hatte. 

Heinz Roth, Spitzname das Phantom. Kein Foto im Internet, scheinbar in Rente auf der Karibikinsel St. Barth. Der Mann, der Feldkamp für sich machen ließ. Gut 25 Mitarbeiter saßen in Grünwald hinter einer Fassade, die zur perfekten Fassade für den Betrug wurde. Keine Villa, kein Glaspalast. Keine »Wir sind die Könige der Welt«-Exzesse. Stattdessen die Inszenierung als braver Mittelständler. Gutbürgerlich. So wie die Kunden. Dass Feldkamp ganz anders kann, erlebt Maier schon in den ersten Tagen: »Sagen Sie, was wir für Sie bestellen müssen. Man bekommt keinen ordentlichen Arbeitstisch unter 4000 Euro.« Und als Maier einen VW Touareg als Dienstwagen ordern will, kleinste Motorisierung: »Das ist doch ein Scheiß. Das ist doch kein Auto. Mercedes. Oder BMW. Oder Audi. Nehmen Sie einen X5. Und irgendwas mit 300 PS. Leasing? Den Scheiß machen wir hier nicht. Wir kaufen die Autos. 

Also abgemacht. Ein X5.« Widerstand zwecklos, wie immer bei Feldkamp. Maier muss erst mal begreifen, wofür genau er eigentlich Marketing machen soll. In Deutschland saßen drei Vertriebsfirmen; die sammelten das Geld ein. Strikt getrennt davon in der Schweiz die P&R-Schwesterfirma, die mit dem Geld arbeitete. Sie kaufte und verkaufte die Container, schloss die Mietverträge mit den Reedern ab. Sorgte dafür, dass sich immer genug vermietete Container fanden, die man für die Anleger erwerben konnte, und fünf Jahre später genug Abnehmer, die noch 65 Prozent Restwert zahlen wollten. Ein logistisches Wunder; P&R schien es zu beherrschen. Maier fragt und fragt, will alles verstehen, merkt indes bald, dass er oft keine Antwort erhält. An die Kennzahlen aus der Schweiz, die wichtig für seine Marketingstrategie wären, kommt er nicht heran. 

Ein Termin dazu bei Feldkamp, auf eine Stunde angesetzt, endet nach zwei Minuten: »Das müssen Sie nicht wissen.« Wie überhaupt alle bei P&R nur wenig wissen sollen. Außer Feldkamp. Maier macht sich auf die Suche nach Zahlen. Er will sich zum Beispiel noch gut an den Moment erinnern, als er »Maria« aus der Buchhaltung nach der Kostenstelle fürs Marketing fragte. Gab’s nicht. »Kostenstelle Marketing? Sie sind bei P&R!« Und Maria lachte. Also wieder zu Feldkamp. Der ist außer sich. Nicht das Übliche »Was soll der Scheiß; es kostet, was es kostet«. Diesmal gefährlich, grundsätzlich: »Wie kommen Sie dazu, ohne meine Erlaubnis mit der Finanzbuchhaltung zu sprechen? Sie werden nie wieder in der Finanzbuchhaltung irgendwas nachfragen oder besprechen. Haben Sie das verstanden? Nie wieder. Zu nichts. Sie haben dort nichts verloren.« Wenn es noch etwas gibt, wozu Maier nie wieder Fragen stellen soll, dann zur Schweizer Schwesterfirma. 

Sie hat keinen Internetauftritt, sie liefert keine Pressemeldungen. Die Schweiz, das Steuerparadies Zug, ist der Ort, wo die gefährlichste Zahl des ganzen Konzerns aufbewahrt wird: wie viele Container wirklich existieren. 618000 zum Zeitpunkt der Insolvenz. Eine Zahl, die nicht im Ansatz zu den 1,6 Millionen passt, die an Anleger in Deutschland verkauft worden sein sollen.Geleitet wird die Schweizer P&R bis 2012 von Harald Roth, dem Sohn des Gründers. Beaufsichtigt bis zur Pleite 2018 von Heinz Roth. Dem Phantom. Feldkamp hat ganz andere Namen für das Phantom. »Dieses Arschloch.« – »Idiot.« – »Der soll auf seiner Insel bleiben. « Ganz offen, zu Maier, zu anderen. So oft, dass es zugleich jeder mitbekommen muss. Auch der Sohn von Heinz Roth. Und Heinz Roth vermutlich selbst. Aber nichts passiert. Warum traut sich Feldkamp so etwas? Warum lässt sich Roth das als Eigentümer gefallen? Und warum die Wut? Maier vermutet: Feldkamp muss etwas gegen Roth in der Hand haben. Ein Geheimnis, das sie aneinanderkettet, zugleich der Grund für ein Zerwürfnis. 

Es hat offenbar mit der Schweiz zu tun, dem Reich der Roths. Dass es vermutlich der Schneeball ist, versteht Maier erst Jahre später.Keine Zahlen aus der Schweiz also, Maier legt trotzdem los. Klarer Markenauftritt. Ansprache an Presse und Kunden. Den Bekanntheitsgrad steigern, die graue Maus P&R tanzen lassen. Für Feldkamp bleibt Marketing etwas Exotisches, irgendwas mit Werbung. Einmal will sich Maier das Budget für eine Kampagne genehmigen lassen. Feldkamp starrt auf die Papiere, dann zerreißt er sie in der Mitte, und noch mal und noch mal. Wofür also braucht Feldkamp, Geschäftsführer seit 1992, einen Maier, wenn es ihn nicht interessiert, was der so genau macht? Anfang 2012 bekommt Maier eine Antwort: »Eine Milliarde.« Feldkamp sitzt mit Vertriebsvorstand Stömmer vor ihm, lässt die zwei Wörter still im Raum schweben. 2010 hatte P&R 681 Millionen eingesammelt, nach Maiers erstem Jahr, 2011, waren es 915 Millionen, jetzt will Feldkamp die Milliarde knacken. »Können Sie das mit Marketing erreichen – und bis wann?« Maier erinnert sich, wie absurd er das fand. Keine Analyse, kein Konzept, keine Ahnung. »Als würden wir uns darüber unterhalten, wie das nächste Sommergrillen zu organisieren wäre.« Und wofür überhaupt? Die Milliarde als Trophäe? Maier hat eine andere Vermutung: Feldkamp lässt 2012 mal fallen, dass er noch vier, fünf Jahre machen will. 

Und vorher noch einiges ordnen muss, in Deutschland, in der Schweiz. Was Feldkamp nicht sagt: Wenn es noch eine Rettung für P&R und ihn selbst geben soll, dann muss er das Schneeballsystem heimlich zurückbauen. Bis sich die Zahlen in Deutschland und der Schweiz decken – hier die Container, die offiziell an Anleger verkauft wurden, dort die Container, die tatsächlich mit dem Geld besorgt wurden. Nur wie soll das gehen? Die Frachtpreise müssten explodieren, auch die Ver - kaufspreise für gebrauchte Container. Ein boomender Markt, das wäre die einzige Chance, damit die gut 600000 existierenden Container nicht nur jedes Quartal für alle Anlegerforderungen ausreichen, sondern sogar noch genug Geld einbringen, um Stahlkisten nachzukaufen. Kisten, die es bisher nur auf dem Papier gibt. Das alles ist ein Wolkenkuckucksheim, die Lücke schon zu groß, ein Boom nicht in Sicht. Stattdessen muss Feldkamp mehr frisches Geld ranschaffen, den Schneeball wachsen lassen, um die alten Forderungen bedienen zu können. Deshalb also: eine Milliarde frisches Geld für 2013. Und so kommt es. Die Anleger lechzen nach einer sicheren Alternative zu den Mini zinsen bei ihrer Bank. Jedes Angebot von P&R hat das Rating A+, wer fragt schon, wer das A+ vergibt? Eine Klein- Agentur, bezahlt von P&R, die von P&R eine Seite mit dem nächsten Angebot bekommt und nur einen Tag später das zweiseitige Rating-Dokument ausstellt. Copyand- paste, ständig das Gleiche, zumindest bis 2017. Die Anleger bohren nicht nach, der Staat kontrolliert 2013 noch nichts. Grauer Kapitalmarkt. Keine Aufsicht. Als die Milliarde sicher ist, wirkt Feldkamp euphorisch. Dabei hat sich P&R das eigene Grab geschaufelt. 

Eine Milliarde, das bedeutet auch: Künftig muss der Konzern jedes Quartal noch mehr Geld an Anleger ausschütten. Wie aber soll der Laden mit so wenigen Containern jedes Jahr Forderungen zwischen 800 und 900 Millionen bedienen? Was, wenn Jahre mit weniger Frischgeld kommen? 2014: 768 Millionen. 2015: 815 Millionen. An einem Montag im Mai 2016 steht Stömmer, der Vertriebsvorstand, vor der Mannschaft: Feldkamp ist am Wochenende gestorben, plötzlich, unerwartet; woran, bleibt unklar. Heinz Roth werde zurückkommen und mit ihm zusammen alles ordnen. Das Phantom also und dieser Stömmer, der noch nie eine Meinung hatte außer der von Feldkamp. »Staubsaugerverkäufer « soll ihn Harald Roth mal genannt haben, der Gründersohn, der 2012 im Streit mit dem Vater gegangen war. Der alte Roth entpuppt sich für Maier immerhin als Gegenteil von Feldkamp: ruhig, souverän, sachlich. Nach der Beerdigung sitzt er wochenlang in der Zentrale, geht die Bücher durch. 

Maier ist beeindruckt. Eines Tages sagt Roth: »Ich bin fassungslos, was ich alles an irrsinnigen Entscheidungen hier entdecken musste. Als Aufsichtsrat hätte ich es sehen müssen. Aber ich habe schon lange nicht mehr genau hingesehen.« Roth lässt seinen Aufsichtsratsposten ruhen; wird wieder Geschäftsführer. Und von einem Tag auf den anderen heißt es, Stömmer komme nicht mehr wieder. Im Dezember 2016 ruft Roth seinen Marketingchef zu sich. Roth sagt, er braucht einen Nachfolger für Feldkamp, für Stömmer. »Können Sie sich vorstellen zu übernehmen? Ihnen traue ich es zu.« In seinen Erinnerungen erzählt Maier, wie perplex er war. Und geschmeichelt. Chef eines Milliardenkonzerns, von jetzt auf gleich. Ja, traut er sich zu. Er war schon Geschäftsführer, in der Agentur. Und er kennt P&R. Glaubt er zumindest. Nur zwei Bedingungen: Er ist kein Finanzfachmann, es muss noch ein Finanzvorstand dazukommen. Auch ein Jurist. Und: Maier will Einblick ins Schweizer Geschäft. 

Plötzlicher Temperaturabfall im Raum. Roth nun deutlich kühler. »Wenn das Ihre Bedingungen sind, dann muss ich eine andere Lösung finden.« Maier bleibt hart. Roth auch. Ende. Damals war es die größte Enttäuschung, aus heutiger Sicht die beste Entscheidung seines Berufslebens, sagt Maier. Der freundliche Herr Roth hatte gerade versucht, ihn in den größten Kapitalanlagebetrug der Republik hineinzuziehen. Roth plante die Rückkehr in den Aufsichtsrat; auf den Vorstandsposten wollte er Maier setzen. Kanonenfutter. Es war die Suche nach einem »Dummen«, wie Roth später in einem abgehörten Telefonat gesagt haben soll. Den »Dummen« findet er schließlich im Vertrieb: Martin E., dessen Ehrgeiz seine Fähigkeiten offenbar um einiges überragte. P&R ist da längst todgeweiht. Die Einnahmen sinken, 2016 auf 755 Millionen. Am 1. Januar 2017 kommt auch noch die Prospektpflicht. Nun muss es für Container- Investments einen Prospekt mit Zahlen und Risikohinweisen geben, genehmigt von der Bankenaufsicht Bafin. Schon für Feldkamp war immer klar gewesen: In seine drei Vertriebsfirmen schaut ihm keiner rein. Lieber stellt er den Vertrieb mit ihnen zum Stichtag ein. 

Genauso ziehen das Roth und Martin E. nach Feldkamps Tod durch. Sie bringen eine neue Vertriebs - firma an den Start, eine mit blütenweißer Historie, für die drei alten, verseuchten. Tatsächlich genehmigt die Bafin den Prospekt der neuen Firma – sie prüft nur auf Vollständigkeit, auf Widersprüche, mehr muss sie nicht. Anlegerschützer werfen der Behörde später krasses Versagen vor, doch ihr Chef Felix Hufeld gibt sich im SPIEGEL ungerührt: Ein »unbestimmtes Störgefühl« sei eben noch »kein Grund, ein Produkt zu verbieten«. Nur kommt die Genehmigung zu spät; die ersten zwei Verkaufsmonate 2017 fallen deshalb aus. Der Umsatz nimmt ab, der Irrwitz dafür zu: 550 Millionen Euro neues Geld, so lautet das Ziel, das Roth für 2017 verkündet. Und das, obwohl drei eingespielte Geldsammelfirmen kurzerhand abgewickelt wurden. 

Also lässt sich Martin E., die Marionette, noch etwas einfallen: ein neues Produkt, nobler Name: »Private Placements«. Die gehen erst bei 200000 Euro los, fallen damit nicht unter das Kleinanlegerschutzgesetz und nicht unter die Prospektpflicht. Einer, der einzahlt, ist ein naher Verwandter von Maier. Maier beschreibt, wie er deshalb vorher extra noch mal zu Martin E. gegangen sein will: »Martin, kann man das genauso gefahrlos zeichnen? Es ist extrem viel Geld.« Martin E. soll den alten Verkäuferspruch gebracht haben: »Hajo, würde ich selbst zeichnen, wenn ich 200 000 herumliegen hätte.« Ende des Jahres kommt Roth zu Maier ins Büro. P&R hat die 550 Millionen für 2017 nicht geschafft. Nur gut 400. Maier, so seine Erinnerungen, denkt noch: keine Katastrophe. Es war ein schwieriges Jahr, zwei Monate lang keine Verkäufe, weil der Prospekt zu spät fertig war. Dazu der Umbruch im Vertrieb mit der neuen Firma. Kann passieren. Aber Roth sagt: »Die viel zu hohen Anlegerforderungen, vor allem aus dem Rekordjahr 2013, brechen uns das Genick.« Und: »Wir brauchen mehr frisches Geld, um die Mieten und Rückläufe zu bezahlen. 400 Millionen reichen nicht.« Maier hört, was Roth da sagt. Will er es nicht wahrhaben? Dass der Alte zum ersten Mal von einem Schneeball redet? Neues Geld, um damit alte Forderungen zu decken? Jeder Container für sich bringt also nicht die nötige Miete herein, frisches Anlegergeld muss die Löcher stopfen? Maier ist sicher: Das ist so unglaublich, dass Roth es so nicht gemeint haben kann. 

Und tatsächlich: Im Januar 2018 feiert P&R eine verspätete Weihnachtsparty. Roth sagt, nach einem harten Jahr habe es der Laden noch mal über den Berg geschafft. Dann kommt der 28. Februar. Zahltag für Anleger. Martin E. ist fahrig, nervös. P&R kann nicht zahlen. E. faselt von einem geplatzten Containerdeal in der Schweiz. Als käme es auf einen Deal an bei 1,6 Millionen Containern, jeder für sich angeblich profitabel. Am 19. März beantragen die drei alten Vertriebsfirmen Insolvenz; kurz danach hat der Münchner Insolvenzverwalter Michael Jaffé das Sagen bei P&R. 3,5 Milliarden Euro stehen im Feuer. Auf der anderen Seite gibt es noch eine Milliarde an Werten. Vielleicht.Zwei Monate nach der »Alles wird gut«- Party steht Roth am Stirnende des Konferenztischs, vor ihm: seine Mannschaft, Menschen, die ihm geglaubt, ihm vertraut haben. 

Und die nun ihren Arbeitsplatz verlieren. Manche, wie Maier, auch ihr Geld. Seit Wochen hat sich Roth kaum blicken lassen, als wären ihm alle egal; er starrt durch sie hindurch. Die Marktbedingungen, sagt er, hätten sie in die Knie gezwungen; er habe sich mit allem, auch seinem Privatvermögen, dagegengestemmt. Doch das astronomische Neugeschäft unter Feldkamp sei P&R zum Verhängnis geworden. Das habe man nicht mehr bedienen können mit nur 400 Millionen Einnahmen. Schuld waren also die hohen Umsätze. War Feldkamp. War die Bafin mit ihrem verdammten Prospekt. Schuld war nicht Roth, das Schneeballsystem, das er gerade wieder beschrieben und mehr als zehn Jahre lang betrieben hatte. Der Schneeball – für ihn ein legitimes Geschäftsmodell. Roth war nicht der typische Wirtschaftskriminelle, der genau wusste, dass er betrog und so viel wie möglich in seine Tasche steckte. 

Die Staatsanwaltschaft schätzte sein persönliches Vermögen auf zehn Millionen Euro, nicht viel für den größten Anlagebetrüger der Nachkriegsgeschichte. Roth glaubte offenbar lange Zeit, was er sagte. Ihm fehlte jede Empathie, jede Einsicht, jedes Schuldgefühl, dass er 54000 Menschen um ihr Geld gebracht hatte. Das Phantom lebte in seiner eigenen Welt; bevor ihn die Wirklichkeit in einem Gerichtssaal einholen konnte, erkrankte er und starb im Dezember 2019. Und Maier? Fühlt sich benutzt. Er hatte vorher einen makellosen Ruf in seiner Branche, sagt er. Wer hätte sich vorstellen können, dass eine Million Container fehlten? Die Wirtschaftsprüfer nicht, die Steuerprüfer nicht, die Bankenaufseher nicht. Und er auch nicht. »Ohne es zu wissen und zu wollen, habe ich über Jahre hinweg einen maßgeblichen Beitrag geleistet, der es den Verantwortlichen ermöglicht hat, den monströsen Betrug so lange aufrechtzuerhalten. « Näher heran als er kam kaum einer. Eine Erfahrung, mit der man erst mal leben lernen muss.

 

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