Muschel sucht Perle

Es gibt einen Ort am Rhein, wo sich besser als irgendwo sonst die Dimension des Umbruchs begreifen lässt, in dem sich Europas größter Konzern befindet. Und welch enorme Strecke noch vor ihm liegt. 

Wesseling, südlich von Köln. Dort, in der Rheinland Raffinerie von Shell, recken sich Chemieanlagen in den Himmel, Kathedralen aus Stahl, verbunden mit 70000 Kilometer Rohrgeflecht. Etwa jeder zehnte Liter Benzin oder Diesel, den Autofahrer in Deutschland tanken, wird in diesem Komplex hergestellt. Mittendrin entsteht gerade ein Gebäude viel geringerer Ausmaße, kleiner als eine Schulturnhalle, der Rohbau ist fertig. Hier soll Wasserstoff produziert werden, klimaschonend mit Windstrom. Der Anlage fehlt noch ein Großteil des Innenlebens, ein britischer Maschinenbauer hat wich - tige Module pandemiebedingt nicht termingerecht liefern können. 

Jörg Dehmel bangte zwischenzeitlich ein wenig, denn für ihn geht es um mehr als nur einen neuen Betriebsteil: »Hier bauen wir unsere Zukunft.« Dehmel, 51, promovierter Chemiker, ist Technologiechef in Wesseling, zur Baustelle kommt er mit dem Dienstrad gefahren, rot-gelb lackiert, die Farben von Shell. Was im Dickicht der Leitungen passiert, weiß kaum jemand so gut wie Dehmel. Vor 23 Jahren begann er seine Karriere im Konzern und blieb ihm treu, was bei Shell oft vorkommt. Dass er, der »one-company guy«, nach so langer Zeit umgeben von Öl und Gas nun die Welt des Wasserstoffs entdeckt, findet Dehmel »ungeheuer inspirierend «. Wasserstoff sei »ein cooles Molekül «, sagt er begeistert. Royal Dutch Shell (RDS), der Konzern mit dem Muschellogo, in mehr als 70 Ländern der Erde aktiv, rund 308 Milliarden Euro Umsatz 2019, fast so viel wie der Bundeshaushalt in dem Jahr: Dieser fossile Supermajor plant einen Richtungswechsel, wie ihn ein Unternehmen solcher Größe selten gewagt hat. Er muss sich, hier mag das strapazierte Wort zutreffen: neu erfinden. Shell will das angestammte Öl- und Gasgeschäft herunterfahren und dafür in Grünstrom investieren, in Wind- und Sonnenkraft, Biomasse und eben Wasserstoff. Mehr noch: Das Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt, den CO²-Ausstoß bis 2050 auf null zu drücken – und zwar eigene Emissionen sowie jene der Kunden, wenn sie Shell-Produkte verbrauchen: Autofahrer, Binnenschiffer, Flugzeugführer. »Es ist eine große Mission«, sagt Vorstandschef Ben van Beurden. 

Manche sagen auch: eine Mission impossible. Vor gut drei Jahren schwor der Manager sein Führungsteam in einem Bauernhaus nahe der Zentrale in Den Haag auf den neuen Kurs ein. Seitdem hat Shell breit investiert, unter anderem in Windparks in den USA und den Niederlanden, in einen Betreiber von Elektroladesäulen, selbst ein Finanzierer von Solarprojekten in Kenia gehört zum Portfolio. Van Beurden sieht die »Mission« auf einem guten Weg. »Wir besitzen schon viele der wichtigen Fähigkeiten, um sie zu erfüllen.« Doch mit dieser Einschätzung steht er ziemlich allein da. Die Vorstellung einer schnellen, geschmeidigen Transformation – gestern satte Gewinne am Bohrloch, morgen gute Geschäfte mit dem Windrad – kauft ihm außerhalb von Shell kaum jemand ab. Schon gar nicht die mächtigen Akteure am Kapitalmarkt. Seit Jahresbeginn hat sich der Aktienkurs von RDS fast halbiert, rund hundert Milliarden Euro Börsenwert haben sich in Luft aufgelöst. 

Die Investoren zweifeln daran, dass der Wandel gelingt, sie sind nicht überzeugt, dass der Konzern so mächtig wie bisher bleiben kann, vor allem so rentabel. Der Ruf als Gewinnmaschine hat schwer gelitten, seit Shell im April die Dividende kürzte, erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg. Konzernchef van Beurden muss nachlegen, seine Story neu formulieren: präziser, radikaler, umfassender. Schon als Jugendlicher hat er erfahren, wie man für seine Ziele kämpft. Der Vater, Arbeiter in einer Keks-, die Mutter in einer Schokoladenfabrik in Südholland, betrachtete höhere Bildung als Zeitverschwendung. Sohn Ben durfte nur Chemieingenieur werden, wenn er exzellente Noten nach Hause brachte. »Ich hatte wenig Spaß in den ersten Studienjahren«, erinnerte er sich später. Jetzt, mit 62, versucht er, den Konzern auf einen neuen Kurs zu zwingen, und er muss immer radikaler werden. Für den 11. Februar hat van Beurden einen »Strategy Day« ausgerufen, an diesem Tag will er seinen Plan für die kommenden Dekaden präsentieren, intern »Project Reshape« genannt. So viel ist bekannt: Es wird für viele schmerzhaft.Etwa jeder zehnte der weltweit 83000 Mitarbeiter muss bis Ende 2022 gehen. Das Raffineriegeschäft wird von derzeit elf auf sechs Standorte geschrumpft, Wesseling bleibt erhalten, 2005 betrieb Shell noch 55 Raffinerien. Auch die Öl- und Gasförderung wird konzentriert, auf neun Regionen weltweit. Es werden Hierarchien geschliffen, Abläufe gestrafft, ein Firmenjet wird verkauft, drei bleiben übrig. Was man so tut, um schlank zu werden. Heftig gerungen wird indes noch um den konstruktiven Teil der Strategie, um die Frage, wie die neuen Wachstumsfelder bestellt werden sollen. Im Konzern stehen sich zwei Lager gegenüber, die Fronten verlaufen ähnlich wie in der Autoindustrie: Die Verbrenner-Fraktion, im texanischen Houston zu Hause, möchte am liebsten einfach weiter so viel Öl und Gas wie möglich aus dem Boden holen. Ihr steht die Grünstrom-Bewegung gegenüber, stark in der Haager Zentrale, sie will Shell in ein anderes Unternehmen verwandeln. 

Diese Gruppe gibt gerade den Takt vor. Sie drängt darauf, die bislang nachgeordnete Sparte »New Energies« zum eigenen Vorstandsbereich aufzuwerten und den Sektor deutlich üppiger auszustatten als bislang. Zuletzt sind von den rund 25 bis 30 Milliarden Dollar, die Shell im Jahr investiert, lediglich ein bis zwei Milliarden auf erneuerbare Energien entfallen, der Rest wird ins altbekannte Öl-, Gas- und Chemiegeschäft gesteckt. Allein in Tiefseeprojekte versenkt Shell jährlich fünf bis sechs Milliarden Dollar. Shell muss die Gewichtung eher umkehren, wenn der Wandel glaubhaft sein soll. Selbst dann stellt sich die Frage: Genügt es, nur reichlich Kapital zu investieren? Kann sich ein schwarzer Riese mal eben in einen grünen Giganten verwandeln wie Clark Kent in Superman? Greenpeace-Mitarbeiter Christian Bussau fällt die Vorstellung schwer. Vor 25 Jahren gehörte Bussau zu den Aktivisten, die Shells Ölbohrplattform »Brent Spar« dreieinhalb Wochen lang besetzt hielten. Nachts sei er mit der »Rainbow Warrior« dort angekommen, erinnert er sich, alles sei hell erleuchtet gewesen, die Luft habe nach Öl gerochen. Damals wollte Shell die Plattform im Meer versenken, die Greenpeace-Aktion vereitelte den Plan: ein Image-Debakel für den Mineralölkonzern. »Wir haben verstanden «, bekannte das Unternehmen darauf demütig in einer Kampagne und stieg später mit großem Buhei ins junge Fotovoltaik- Geschäft ein. 

Zur Eröffnung von Solarpaneelen auf dem Dach einer Tankstelle in Hamburg-Steilshoop kam eigens der Vorstandschef aus Den Haag angereist, im Gefolge ein Wirtschaftsstaatssekretär aus Berlin. Die Solarbegeistung bei Shell verflog schnell wieder. Greenpeace-Mann Bussau betrachtet das neu erwachte Ökobewusstsein deshalb mit Vorsicht. Vor drei Monaten besuchte er das Brent-Feld erneut, Shell will vier ausgediente Plattformen abwracken, die Fundamente aber zurücklassen, sie dienten auch als Öltanks. Das Unternehmen müsse alles entsorgen, fordert Bussau. Sein Eindruck: »Die haben nichts dazugelernt.« Wenn Shell es ernst meine, müsse es alle Geschäfte mit Öl und Gas sofort beenden, sagt er: »In einer neuen grünen Welt ist für die fossile Industrie kein Platz.« Eine solche Aussage klang früher ra - dikal, inzwischen ist sie mehrheitsfähig und der Grund, warum »Big Oil« in eine existenzielle Krise gerät. »Die Industrie braucht weniger Akteure«, beschreibt Simon Flowers, Chefanalyst des Energiedienstleisters Wood Mackenzie, nüchtern den Konsolidierungsdruck. ExxonMobil, früher größter Konzern der Welt, meldete im dritten Quartal hohe Verluste – und sperrt sich trotzig gegen jede Veränderung. Der US-Konzern wurde nach 92 Jahren aus dem Dow-Jones-Index entfernt. 

Exxons kläglicher Abstieg liefert Shells Reformern Argumente dafür, dem Unternehmen rasch einen neuen Zuschnitt zu verpassen. Die Blaupause liefert ausgerechnet die Tochter in Deutschland: Bei der Transformation soll sie Vorreiter sein. Im Technologiezentrum im Hamburger Hafen finden sich Hinweise, wohin die Reise geht. Wo früher das Heizöllabor war, ist jetzt das »New Energy Lab« eingerichtet. An einer Hallenwand sind drei Speicherelemente der Firma Sonnen befestigt, sie beziehen Strom von Solarpaneelen auf dem Dach und versorgen einen Elektro-Hyundai vor der Tür. Sein Akku kann Last aufnehmen und sie, wenn nötig, auch zurückspeisen. So sieht die Energiewelt von morgen aus.Vor zwei Jahren hat Shell Sonnen gekauft, ein Start-up aus dem Oberallgäu. Sein Konzept: Viele private Stromerzeuger vernetzen sich digital und dezentral zum virtuellen Kraftwerk, die Haushalte tauschen sich bei Bedarf untereinander aus. Bislang sind nach Firmenangaben gut 60000 Batterien weltweit installiert, die Community wächst. Die Übernahme von Sonnen ist Teil von Shells Plan, weltgrößter Stromversorger zu werden. Bis 2060 macht Strom voraussichtlich die Hälfte des globalen Energiebedarfs aus, heute sind es rund 20 Prozent. Einige Schritte weiter, im Kraftstoff - labor, erforschen Chemiker ein anderes Zukunftsfeld. Sie arbeiten mit Diesel, der statt aus Rohöl aus Wasserstoff hergestellt wird. Die Flüssigkeit ist transparent wie Wasser und riecht nach Wachs: Ihr fehlen die Aromaten. Die synthetische Produktion von Flüssigkraftstoffen ist teuer und ineffizient. Bei der Umwandlung von Windstrom in Kraftstoff wird nur gut ein Zehntel der Ursprungsenergie genutzt, beim Batterie - antrieb sind es fast drei Viertel. Überall dort aber, wo schwere Akkus nicht praktikabel sind, stellen E-Fuels eine Alternative dar, als Flugkraftstoff oder für Schiffs - antriebe. Auch hier will Shell führender Anbieter werden. Wasserstoff, Windkraft, Solarstrom, sogar Biosprit aus alten Speisefetten: »Wir müssen das ganze Piano spielen«, sagt Shell-Deutschland-Chef Fabian Ziegler, 53. Seit Januar führt Ziegler den Standort, ein gebürtiger Schweizer, kein brachialer Macher, eher der Konsenstyp. Seine Ziele indes sind kühn. 

In zehn Jahren werde Shell in Deutschland den CO²-Ausstoß des Unternehmens und seiner Kunden um knapp 30 Millionen Tonnen verringern. Das Volumen entspricht mehr als zehn Prozent aller Emissionen, die die Bundesrepublik bis 2030 einsparen will. Noch mal 20 Jahre weiter, bis 2050, werde das Unternehmen hierzulande gar keine fossilen Brennstoffe mehr verkaufen, nur noch Grünstrom, dazu Wasserstoff, Biokraftstoffe und einige Chemieprodukte. »Wir werden insgesamt«, so Ziegler, »eine völlig andere Firma.« Eine solche Transformation mag bei Shell Deutschland noch einigermaßen vorstellbar sein, das Unternehmen fördert in Eigenregie weder Öl noch Gas. Nur wie realistisch ist sie für Shell global, wo schmutzige Hände gewissermaßen Ausweis ökonomischer Stärke sind? Wo die Leute vom Upstream-Sektor, der Gewinnung von Erdöl, immer die Helden waren, Garanten des Wohlstands, die zuweilen abschätzig auf die Produktvermarkter im Downstream-Bereich hinabblickten? Im vergangenen Jahr produzierte das Unternehmen am Tag 3,7 Millionen Barrel fossile Brennstoffe, das sind gut drei Prozent des globalen Ölangebots. Und es deckte mit fast 75 Millionen Tonnen verflüssigtem Erdgas rund ein Fünftel des Weltmarkts für sogenanntes LNG ab. Auf diesen Feldern hat der Konzern über Generationen einzigartige Expertise angehäuft: Bohringenieure wissen alles über Lagerstätten, Chemiker über die Prozesse in der Destillationskolonne, Händler über das Auf und Ab der Preise. Strom ist ein komplett anderes, vergleichsweise langweiliges Geschäft. Das Produkt Strom ist homogen, ein Elektron gleicht dem anderen. Sein Markt ist politisch hoch reguliert, bis hinab zur Stadtwerksebene; ohne öffentliche Hilfe funktionieren viele Geschäfte nicht. 

Die Gewinnperspektiven sind eher mittelprächtig, verglichen mit Renditen von 15 bis 20 Prozent, die früher in der Ölbranche erzielt wurden. Das alte Shell, der fossile Produzent, hat also viel zu verlieren: Know-how, Kapital, Identität. Das neue Shell indes, der Grünstromanbieter, hat noch kaum etwas gewonnen. Die Weltkarte seiner Investments ähnelt einem Mosaik mit viel freier Fläche, die Zukäufe wirken erratisch: hier einige Windparks, da ein Biospriterzeuger, dort ein Ladesäulenbetreiber. Das Ganze ergibt noch kein kohärentes Bild, die Dimension der Engagements ist überschaubar. Im Bau oder in Planung sind Windparks mit einer Kapazität von rund 5 Gigawatt. Zum Vergleich: Der spanische Versorger Iberdrola verfügte 2019 bereits über 32 Gigawatt an Kapazitäten für erneuerbare Energien. Innerhalb von fünf Jahren will er sie auf 60 Gigawatt aufstocken; rund 75 Milliarden Euro will er dafür ausgeben. Noch viel geringer fällt der Beitrag aus, den Wasserstoff auf absehbare Zeit zur Shell-Bilanz beisteuert. Die Anlage in der Raffinerie Wesseling soll zwar die gegenwärtig weltgrößte ihrer Art werden, doch der Superlativ beweist nur, dass dieses Geschäft noch ganz am Anfang steht. Rund 1300 Tonnen Wasserstoff jährlich soll die Produktion in der ersten Ausbaustufe liefern, damit können rechnerisch gerade mal 1300 Brennstoffzellenautos ungefähr 100000 Kilometer weit fahren. Aus eigener Kraft wird Shell kaum in die Weltliga der Grünstromer aufsteigen. 

Das Unternehmen muss sich ein Portfolio zusammenkaufen, das ist mühsam und kostspielig. Im vorigen Jahr scheiterte die Über - nahme des niederländischen Versorgers Eneco, Shell nahm leicht indigniert zur Kenntnis, von japanischen Konkurrenten überboten worden zu sein. Viele Nachwuchsfirmen mit besonderem Profil sind kaum mehr erschwinglich. Der kalifornische Solar spezialist Enphase Energy etwa, 2006 erst gegründet, hat seinen Aktienkurs binnen zwölf Monaten mehr als versechsfacht und ist schon rund 17 Milliarden Dollar wert. Zugleich hat selbst Shell nicht mehr so tiefe Taschen wie früher. Bei einem Ölpreis von rund 40 Dollar pro Barrel (159 Liter) wie im vorigen Monat lässt sich in der Tiefsee kaum etwas verdienen. Der Unterschied von 65 Dollar pro Barrel, dem Preis vor zwei Jahren, zum November-Niveau schmälert den Geldfluss im Konzern um jährlich 15 Milliarden Dollar. Mit den üppigen Erträgen aus den alten Geschäften den Einstieg in die neue, grüne Welt zu finanzieren: Dieses Kalkül geht derzeit nicht auf, Shell bleibt vorerst gefangen im tradierten Modell. »Die werden das Pferd reiten, bis es umfällt«, sagt ein Ex-Manager. Und das kann dauern, zumal der Veränderungsdruck schwächer wird, je stärker der Ölpreis wieder steigt. In ihrem Zukunftsszenario »Sky« taxieren die Konzernstrategen den Ölbedarf für das Jahr 2070 auf 50 bis 60 Millionen Barrel am Tag. 

Das wäre immerhin gut die Hälfte des heutigen Volumens. Es gibt also noch einige Nachfrage zu bedienen und somit selbst aus Sicht der Erneuerer- Fraktion bei Shell Gründe, an den Tiefseebohrungen im Golf von Mexiko festzuhalten oder an den Projekten im Nigerdelta, so ökologisch fragwürdig beides sein mag. So schnell jedenfalls wird das Unternehmen sein fossiles Erbe nicht aufgeben. Nur was wird dann aus dem Nettonull- Emissionsziel? Eine Social-Media-Aktion dazu ging kürzlich voll nach hinten los. Shell fragte auf Twitter, zu welchen CO²-Einsparungen die Kunden selbst bereit wären. Darauf brach ein Sturm los. Es sei unverfroren, dass sich ausgerechnet der Großverschmutzer Shell mit einer solchen Frage an die Verbraucher richte, beschwerte sich die US-Kongressabgeordnete Alexandria Ocasio-Cortez. Und Fridaysfor- Future-Aktivistin Greta Thunberg klagte über die »endlosen Greenwashing-Kampagnen « der Ölkonzerne. 

Technologisch setzt Shell darauf, dass die CCS-Technologie (»Carbon Capture and Storage«) einen deutlichen Beitrag zur Klimabilanz leisten kann. Das Unternehmen will im großen Stil CO²-Emissionen in alte Lagerstätten verpressen und speichern: die eigenen Treibhausgase und die von Kunden etwa aus der Schwerindustrie. So bekäme eine Vielzahl ausgedienter Förderprojekte eine zweite Verwendung – und Shell ein weiteres Geschäftsmodell. Bislang gibt es weltweit erst rund 20 große CCS-Vorhaben; in Norwegen, Kanada und Australien ist Shell daran beteiligt. In 50 Jahren, so die Prognose, werde es etwa 10000 CCS-Fabriken geben. 

Und noch ein Relikt aus fossiler Zeit soll künftig eine neue Bestimmung bekom - men: die Tankstelle. Shell unterhält rund 44000 Stationen weltweit. Selbst McDonald’s kommt nur auf 38000 Filialen. Rund 30 Millionen Kunden am Tag schauen bei einer Shell-Tankstelle vorbei, sie kaufen im Schnitt rund 500 Millionen Liter Benzin und Diesel, dazu fast 700000 Becher Kaffee und 1,25 Millionen Snacks. Hier sehen die Marketingmanager, abseits aller grünen Ambitionen, noch deutliche Potenziale. In sechs Jahren will Shell zusätzliche 11 000 Stationen eröffnet haben, dann sollen dort weitere zehn Millionen Kunden bedient werden. In den Shops erledigen sie Einkäufe, laden das Elektroauto oder lassen sich sogar die Haare schneiden, wie in China während der Pandemie. In Deutschland dürfte das sogenannte Convenience-Geschäft schon rund 15 Prozent zum Tankstellenumsatz beisteuern. 

Es ist ein Spagat zwischen zwei Welten, der Shell in Dauerspannung versetzt: die Welt des Grünstroms und die des Mineralöls. Den Universen ist wenig gemein. Andere Firmen aus der Branche vollzogen deshalb einen harten Schnitt. Der Energieerzeuger Ørsted hat sich von seinem schmutzigen Erbe getrennt, die Dänen setzen konsequent auf erneuerbare Quellen. Ørsted, früher »Dong«, ist zum Weltmarktführer bei Offshore-Windparks aufgestiegen. Wie viel Veränderung sich Shell zutraut, wird in Den Haag entschieden, in den verbleibenden Wochen bis zum »Strategy Day«. Raffineriemanager Dehmel ist froh, dass sein Unternehmen eine neue Perspektive entwickelt. »Wir meinen das ernst«, versichert er: »Sonst wären wir irgendwann die letzte Raffinerie in Deutschland.«

 

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